یک ایده فوق‌العاده دارید، تغییر کوچکی در محصول که باعث صرفه‌جویی درهزینه‌های شرکت می‌شود، تغییر فرایندی که بهره‌وری تیمتان را افزایش می‌دهد، یا طرحی که از بروز بحران جلوگیری می‌کند. تنها یک مانع وجود دارد: نمی‌دانید چطور این ایده را با مدیرتان در میان بگذارید، یا بدتر از آن، سعی خود را کرده‌اید اما موفق به جلب توجه مدیران ارشد نشده‌اید. با پیشنهادهای زیر همراه باشید:

بی‌اعتمادی مدیر خود را درک کنید

اکثر کارمندان وقتی می‌خواهند در مورد یک ایده یا مشکل کاری صحبت کنند، ابتدا به جایگاه خود فکر می‌کنند. آیا احتمال خجالت زده شدن در پی رد شدن ایده‌ام را می‌پذیرم؟ آیا رئیسم به چشم یک معترض، دلواپس یا آتش بیار معرکه به من نگاه می‌کند؟ بااین‌حال، تعداد کمی از افراد روی شخصیت مدیر خود تمرکز می‌کنند. مدیر من چه احساسی به این پیشنهاد خواهد داشت؟

رئیس بودن انتظارات زیادی ایجاد می‌کند. آن‌ها باید از همه چیز مطلع باشند و در هر شرایطی یا اغلب اوقات بدانند چه کاری باید انجام دهند. همین موضوع باعث دلواپسی آن‌ها می‌شود و به همین دلیل در برابر ایده‌های زیردستان خود کمتر با گشاده‌رویی برخورد می‌کنند. تحقیقی که دربارۀ مدیران تحصیلکرده -از جمله مهندسین شیمی، زمین‌شناس‌ها، متخصصان ژئوفیزیک، مهندسان نفت و محیط زیست و کارکنان حفاری و اجراییِ- یک شرکت چند ملیتی نفت و گاز انجام دادیم در نظر بگیرید. ما به این نتیجه رسیدیم که بسیاری از آن‌ها با وجود موفقیت‌های بسیار، هنوز به توانمندی‌های رهبری خود اعتماد کافی ندارند. در مطالعۀ دیگری متوجه شدیم که با کاهش یک درجه‌ای اعتمادبه‌نفس از یک مقیاس ۵ درجه‌ای، احتمال نظرخواهی مدیران از کارکنان به میزان ۳۵ درصد کاهش می‌یابد. مطالعۀ تکمیلی دیگری که روی ۱۳۰ مدیر از صنایع مختلف انجام شد، نشان داد که ارزشیابی مدیرانی که موقعیت متزلزلی دارند از کسانی که ایده‌هایشان را مطرح می‌کنند تا ۲۱ درصد، منفی‌تر بوده و نسبت به مدیرانی که بابت جایگاهشان آسوده خاطرند، ۱۴درصد کمتر ایده‌های کارکنان را اجرایی می‌کنند.

البته، برخی از مدیران بدون اینکه حس در معرض انتقاد یا تهدید قرار گرفتن داشته باشند، پذیرای ایده یا بازخورد کارکنانشان هستند، اما حتی در این موارد، حفظ شخصیت و از بین بردن بی‌اعتمادی آن‌ها جنبۀ منفی این ماجرا را کم می‌کند و انجام این کار بدون احساس قرار گرفتن در عمل انجام شده، دودلی یا تلاش زیاد امکان‌پذیر است.

در صورت امکان، با مدیرتان خصوصی و نه در جمع صحبت کنید. بر اساس تحقیق سوفیا ایساکیان از موسسۀ مدیریت روتردام، مدیرانی که کارکنانشان به صورت تک به تک پیشنهادهای خود را مطرح می کنند تا ۳۰ درصد کمتر از مدیرانی که در مقابل جمع نظرات را می شنوند، احساس خطر می کنند.

در نهایت، سعی کنید پیشنهادهای خود را به شکلی مطرح کنید که در راستای اهداف تبیین‌شده شرکت باشد. می‌توانید به گفته‌های قبلی رئیستان اشاره کنید: مثلا بگویید: «شما قبلا از توجهتان به طرح‌های خلاقانه گفته بودید. این ایدۀ من برای بهبود کاربرپسندی محصول X است» یا بگویید «داشتم به آن ایمیلی فکر می‌کردم که در مورد اهمیت تنوع‌بخشی، تساوی حقوق و مشارکت فرستاده بودید و به خودم گفتم می‌توانیم با تغییر کلی قوانین استخدام، پیشرفت بهتری داشته باشیم.»

از هر دری سخن نگویید

وقتی کسی می‌خواهد ایده‌اش را مطرح کند، سعی می‌کند دو پیام را در آن بگنجاند: منافع انجام آن ایده و خطرات انجام ندادنش. این کار اشتباه است. من و همکارانم، طی ۵ تحقیق از مدیران اجرایی بیش از ده صنعت متوجه شدیم که مدیران عمدتاً به پیام‌هایی توجه می‌کنند که یا روی فرصت تمرکز کرده باشد یا تهدید. از پیام‌هایی که به هر دوی اینها پرداخته باشند حمایت چندانی نمی‌شود.

شما از چه چارچوبی برای بیان ایده‌هایتان استفاده می‌کنید؟ تحقیقات ما نشان می‌دهد که کارکنان باید تشخیص دهند که مدیران مخاطبشان «رویکرد ارتقامحور» (یعنی روی آرمان‌ها، ایدئال‌ها، آینده و تلاش برای برنده‌شدن تمرکز می‌کنند) دارند یا «رویکرد ممانعت‌محور» (یعنی دائما در تلاش‌اند که هوشیار باشند، ضعف‌ها را مدیریت کنند و تلاش کنند تا نبازند) و سپس پیشنهادهای خود را بر این اساس مطرح کنند.

هیچ روش مطمئنی برای تشخیص رویکرد مدیرتان وجود ندارد اما بیشتر افراد ترفندهای خاص خود را دارند. آیا رعایت قوانین، تبعیت از فرایندهای استاندارد عملیاتی و توجه به سیاست شرکت برای مدیر شما اهمیت دارد؟ آیا به زمان‌بندی و اجرای طرح‌ها بسیار دقت می‌کند؟ آیا به جزئیات کار توجه زیادی دارد و سرسری کار نمی‌کند؟ اگر چنین است، او احتمالا رویکردی ممانعت‌محور دارد. یا مدیر شما دوست دارد پروژه‌ها را شروع کند اما لزوماً همۀ آن‌ها را تکمیل نمی‌کند؟ آیا اغلب دربارۀ وقایعی حرف می‌زند که در آینده رخ خواهد داد؟ آیا ترجیح می‌دهد که دیگران به جزئیات پروژه‌ها رسیدگی کنند؟ آیا از کنار اشتباهات کوچک می‌گذرد؟ اگر چنین است، او به احتمال زیاد ارتقامحور است.

اجرا را تسهیل کنید

حتی وقتی ایده‌ای برای مدیران خوب به نظر می‌رسد، هیچ تضمینی وجود ندارد که با وجود چالش‌های بی‌شمار و اولویت‌های در حال رقابت، از آن حمایت کنند. بنابراین، پیش‌بینی موانع احتمالی و توضیح چگونگی غلبه بر آن‌ها سودمند خواهد بود. در مطالعاتی روی اورژانس یک بیمارستان بزرگ، یک شرکت مشاور املاک و یک شرکت پیمانکار نظامی، متوجه شدیم که مدیران معمولاً ایدۀ کارکنان را با در نظر گرفتن سه سوال ارزیابی می‌کردند: چه منابع مادی و انسانی برای اجرای این ایده لازم است؟ کمک گرفتن از دیگران برای این پروژه چه دردسرهایی دارد؟ آیا اجرای این ایده ارزش صرف وقت، انرژی و اعتبار را دارد؟ شما باید در طرح موضوع خود با مدیر، به همۀ این موارد بپردازید.

بنابراین، قبل از اینکه به سراغ بالادستی‌های خود بروید، کمی دربارۀ چالش‌های اجرای ایده‌تان فکر کنید. شاید درنهایت آن را کنار بگذارید، اما اساساً، فکر کردن درباره موانع، ایدۀ شما را تحکیم می‌بخشد. وقتی ایده‌تان را مطرح می‌کنید، توضیح دهید که چطور می‌توان بدون تحت تاثیر قرار دادن پروژه‌های دیگر و قسمت‌های مختلف کسب‌وکار، بودجه و نیروی انسانی به آن تخصیص داد. در مورد اینکه باید از چه کسانی کمک بگیرید و آمادۀ کمک به چه کسانی هستید، صحبت کنید. فراموش نکنید که بر هم‌راستایی ایده‌تان با ارزش‌ها و استراتژی سازمان تاکید کنید – اینکه چرا حمایت از این ایده به نفع مدیرتان است.

اهرم همکاران

کارمندان اغلب نمی‌توانند قبل از ارائۀ بازخورد یا پیشنهاد، از همکاران خود راهنمایی یا حمایت دریافت کنند. بدیهی است که یک دست صدا ندارد و همراهی دیگران به شما اعتبار می‌بخشد. قبل از اینکه به سراغ مدیرتان بروید، افکارتان را با همکاران خود در میان بگذارید، دربارۀ چگونگی بیان ایده مشورت بگیرید و از آن‌ها بپرسید آیا می‌توانید حمایت آن‌ها را هم مطرح کنید یا اینکه آیا مایل‌اند در ارائۀ ایده همراه شما باشند. بر اساس چندین تحقیق، کارمندانی که به نمایندگی از دیگران حرف زدند ۱۵ تا ۲۰ درصد موفق‌تر از کسانی بودند که تنها از طرف خودشان صحبت کرده بودند.

شاید حتی از یک همکار عالی رتبۀ خود بخواهید ایدۀ شما را مطرح کند. شاید همکاری که در یک حوزه تخصص بیشتری دارد یا رابطۀ بهتری با رئیس دارد متقاعد کننده‌تر از شما حرف بزند. حتی اگر بتوانید کسی را انتخاب کنید که تغییرات مستقیماً به نفع او نباشد، خیلی بهتر است؛ گفته‌های چنین کسی احتمالاً منطقی‌تر به نظر می‌رسد. گذشته از این‌ها، همکاران شما به خاطرتان سینه سپر می‌کنند. بر اساس تحقیقی که به زودی منتشر می‌شود، من و همکارانم متوجه شدیم افرادی که به نمایندگی از دیگران حرف می‌زدند تا ۵۷ درصد اثرگذارتر از کسانی بودند که از طرف خودشان حرف می‌زدند.

به هم پیوستن همکاران مزیت دیگری نیز دارد، این همکاری باعث می‌شود که حس ناکامی از پذیرفته نشدن پیشنهاد توسط مدیر فقط در یک نفر ایجاد نشود. بر اساس تحقیقی که لزلی جان انجام داد، مدیران عموماً وقتی کسی حرف‌های باب میلشان را نزند، ناراحتی خود را بر سر وی خالی می‌کنند. به این معنا که مدیران، پیام‌آوران را آماج توهین و تحقیر قرار می‌دهند. تعداد بالای همراهان برایتان امنیت می‌آورد، پس برای خود متحد پیدا کنید.

ایدۀ خود را به شخص مناسب ارائه دهید

سعی کنید خودتان را جای مدیرتان بگذارید تا متوجه شوید او در چه شرایطی نمی‌تواند به شما کمک کند. مطرح کردن دائمی پیشنهادات به رئیسی که قدرت و اختیار کافی برای رسیدگی به آن را ندارد، بی‌فایده است. برای مثال، کارمند یک رستوران با مدیر شیفت کاری خود در مورد کارمندانی صحبت کرد که با وجود تجربۀ چندین‌ساله کاری در شرکت حقوق کمتری نسبت به افراد کم‌تجربه دریافت می‌کنند. او به سرعت متوجه شد که رئیسش هیچ کنترلی روی قوانین پرداخت حقوق ندارد؛ این در حوزۀ اختیارات معاون مدیر منابع انسانی بود و با مطرح کردن موضوع پیش شخص اشتباه به احتمال زیاد، بیشتر باعث سرخوردگی تا تغییرات مثبت شده است.

کارکنانی که به هنگام دفاع از ایدۀ خود از ارزش‌های شرکت سخن گفته بودند تا ۲۴ درصد موفق‌تر از کسانی بوند که این کار را انجام ندادند. در چنین مواردی، در نظر داشته باشید که چه چیزی در حیطۀ اختیارات مدیر شماست و اینکه آیا مدیران دیگر گزینۀ مناسب‌تری برای ارائۀ پیشنهاداتتان نیستند؟ چه کسی تصمیم‌گیرنده است؟ مدیر منابع انسانی؟ مدیر تدارکات؟ مدیرِ ارشد؟ اگر شخص مربوطه مشخص نیست، باید سعی کنید از سامانۀ رسمی صندوق ثبت پیشنهادها استفاده کنید تا در نهایت ایده‌تان را به جایی برسانید.

با وجود همۀ این مزایای بدیهی، در اکثر سازمان‌ها معمولاً کارمندان رده پایین خلاقیتی نشان نمی‌دهند. بااین‌حال، همیشه نمی‌توان مدیران را به خاطر فرصت‌های از دست رفته ملامت کرد. برای اینکه ایده‌هایتان را با سلسله‌مراتب مدیریتی در میان بگذارید، به روانشناسی نهفته در مقاومت مدیر فکر کنید و پیشنهاد خود را به شکلی مطرح کنید که نشان دهندۀ تمایل شما به تغییر باشد.

منبع: هاروارد بیزنس ریور HBR